知乎盐选会员精选文章人才是团队取得成功的基石。
在管理学里，有一个著名的理论叫「羊群效应」。一个团队就像一个羊群，如果团队里有很多 A 级人才，那么这些 A 级人才同样会吸引一大批优秀人才到来。同样，如果你的团队里有很多 B 级人才，那么他们就会吸引更多的 C 级和 D 级人才。 B 级人才是不会吸引 A 级人才的到来。
在「遗失 16 年的采访」视频里，乔布斯首次聊了他的人才观，「我的成功，得益于发现了许多才华横溢，不甘平庸的人才。不是 B 级、C 级人才，而是真正的 A 级人才。 而且我发现只要召集到 5 个这样的人，他们就会喜欢上彼此合作的感觉，前所未有的感觉，他们会不愿再与平庸者合作，只招聘一样优秀的人。」
虽然新手管理者一开始管理团队的规模都很小，但招聘 A 级人才的重要性，与管理大团队时同样重要。特别在团队的早期，先加入的人对团队的影响力更大。他们的工作态度和价值观，组成了团队初期核心文化的一部分。很多后加入的人，会密切观察老员工的做事方法和工作态度，并受到影响。假如老员工对工作漫不经心，经常迟到早退，后加入的人也会跟着效仿和学习；当然还有一部分优秀的人会果断地离开团队。
所以，对于每一个加入团队的人，主管都要严格把控，尽最大努力为团队筛选出 A 级人才。
很多新手管理者在招人方面存在两个问题：
1.不重视招聘
主要第一次做主管，团队人才观还没有建立起来，新手管理者对团队中 A 级人才的重要性认识不够深刻。他们认为招聘主要是 HR 的工作职责，自己最多只是做业务上的面试，至于最后是否招到人，招来的人是否合适，HR 负主要责任。
这种团队人才观是不正确的。
作为团队主要负责人，用人主要担当者，一定比 HR 更有责任招好人。HR 主要负责筛选简历，推荐给用人团队，至于最后能否适用，还需要用人团队的主管定夺。
退一步说，仅从团队利益方面考虑，招聘到牛人，为团队创造的收益，要远比给 HR 带来的收益大。
2.不知道怎样评估人才
新手管理者做主管前，可能从未参与过面试，不知道怎样面试候选人；即使参与过面试，可能也只是从专业角度评估，并未全面评估过人才。
在招聘中，筛选和面试只是人才管理的准备阶段，当候选人通过考核进入团队才是人才管理的开始。这些管理经验都是新手管理者所缺乏的。
本小结，从技术和品质两个方面评估人才；并且详细讲述新人入职后，如何让他们快速融入团队，解决招聘人才和考核人才的两大难题。
我从过去招聘上百人的经验中，总结出一套方法——「1 个核心理念和 2 个评价体系」。
1 个核心理念是指招人要宁缺勿滥；
2 个评价体系是指面试时的静态评价体系与入职后的动态评价体系。
下面分别详细说明。
为什么招人要「宁缺毋滥」？
据统计，职场上大约有 30% 的人有不同程度的简历造假情况，有的「注水」，比如在校时班级干部夸大成校级干部，在公司负责过小团队，夸大成带过大团队；有的虚构自己的工作经历，明明没有在某公司工作过，却说自己任职某公司的重要岗位。
遇到简历包装和造假的情况，新手管理者该如何面对呢？
有些管理者认为，小团队不好招人，薪资和大公司比又没有竞争力，业务正处于紧急状态，要「不拘一格降人才」，学历包装、经验注水什么的都不重要，只要能力匹配，加入后能快速做出业绩，就没有问题。
这种简单粗暴的招人方式，会为团队埋下 3 大隐患，处理不好就会产生「爆炸性」的伤害。
1. 紧急招聘进来的人，未必适合团队长远发展。
一般主管招人，都很着急，一方面业务上没有提前规划，业务突然爆发急用人；另外一方面，如果不增加人员扩大业务，就要被竞争对手抢占先机。
在这种双重的压力下，只能考虑尽快招进来人，最好今天发招聘信息，明天就能够入职。这种招聘的方式，虽然招进来的人暂时可以承担现在的业务，但随着业务的逐步发展，有可能会成为团队的阻碍。
招人是一项很复杂的事，如果在时间上做限制，那么在其它方面就要做妥协，比如薪资、能力、德行、潜力等。
2. 辞退人的成本很高。
有的主管认为，先把人招进来，不合适在辞退，反正试用期，没什么成本。咱们先不说这样的主管不懂法，试用期裁员也是需要赔偿的。单纯计算隐形成本，辞退人原本的业务要么延期，要么把任务增加到团队其他人身上。
延期的话就耽误了原本的计划，重新招聘合适的人，又需要一段时间。
把任务加到其他团队成员身上，倒是会减缓业务压力，但他们也会感到不公平，甚至会私下会抱怨你的管理能力问题。
3. 会造成盲目扩大团队。
招聘到一个不合适的人，如果不选择辞退掉，那就需要另外一个人去「补位」。
比如，招聘一个 A 级人才可以完成工作，如果招聘不到 A 级，那可能需要招聘 2 个 B 级，或 3 个 C 级。当然 3 个 C 级也未必能顶上一个 A 级。就算 3 个顶 1 个，但也要考虑人员的管理成本。
所以，新手管理者对招聘这件事上，要抱持着「宁缺毋滥」的态度，盲目招进来不适合的人，无论从显性成本和隐性成本上看，都很高。
不过，很多新手管理者确实也正在面对快速招人的问题，一方面来自业绩压力，一方面来自上司的压力，要求他们必须在短时间内招到合适的人。
下面这 2 个评价体系，可以提高招人的成功率。
如何评估候选人？
1. 面试时，用静态评价体系
静态评价体系，通过与候选人沟通的方式，了解候选人过去的经历和经验，询问与挖掘候选人的潜在能力，是否能够匹配当前岗位。
可以从以下 5 个维度辅助分析：
学习力：现代社会的快速发展，互联网带来的充分竞争，要求候选人具备一定的学习力。
对于学习力的考核，有 2 个判断，一是简历上的学历，二是对于新事物的学习力。
关于简历上的学历每个公司都会有自己的标准，这块主管并没有太多的把控空间，只要按照公司标准执行即可。
不过，过去的学历只可以代表基本的学习能力。在面试时，可以关注候选人对新事物和新技术的学习与理解：学习力强的人，好奇人心也会强，会主动了解和学习新事物；学习力弱的人，一般也不会主动去学习新技术和新事物。
工作力：仔细查验候选人的每一段工作履历。
如果候选人的工作经验年限较多，可以优先核验跟自己公司业务匹配的履历。
我们在招人的时候，除非是应届生，其他情况都会优先考虑与我们业务相匹配的人，也就是候选人最好有相关的业务经验。这部分履历核验非常关键，决定候选人进入团队后，能不能快速做出业绩。在招聘的时候，要有针对性的给候选人的履历「烘干」，防止注水。
举个例子，我之前面试过一个产品负责人，在某个大厂有 2 年的工作经验。
我们的岗位是招聘产品总监，从简历上来看，业务是非常匹配的。在我询问他负责产品的回收周期时，他回答的很明确，具体的数据说得非常清楚。如果只问到这里，我可以确定他很合适我们现在的岗位。但我又追问了一下细节，这些回收周期的数据具体是怎样计算出来的？他支支吾吾回答不出来。
我又当场给他出了一道题：一款游戏产品的次日留存率 50%，7 日留存率 35%，30 日留存率 15%，推广获取一个用户 1 块 5，单用户 ARPU 收入 5 毛，这款游戏多长时间能够盈利，按照现在的计算模型，能不能放量推广？
面对我的步步追问，他又改变了说辞，说数据这块他安排团队其他成员负责计算，计算完成之后他负责审核。
如果是这样，那他的能力就不太匹配我现在要招聘的岗位，我需要一个做具体计算模型的人，而不是高高在上的指挥官。
招聘的时候，在一些关键业务上，一定要追问到具体细节，这样才能确认工作力强弱，才能确认他的能力是不是符合你的招聘标准。
沟通力：沟通力代表进入团队后，与其他人共同协作的能力。
要注意面试过程有一些候选人可能会表演。比如，性格内向会努力表演夸夸其谈；性格外向能聊的人，故作深沉。
在面试的最后，可以让候选人聊一聊对当前时事的看法。由此，考验候选人在没有充分准备的情况下，对某件事的临时反应能力。
回答的是否满意，可以参考你自己的第六感。如果你觉着回答的差强人意，那在这一项上，就要记录为扣分。
抗压力：抗压力是一种情绪管理能力，和解决问题导向的能力。
抗压力好的人，可以承担更大的责任，委以重任。抗压力强的人，在遇到难题时，不容易被情绪裹挟。
在职场工作中，经常会遇到难题，有些难题超过个人认知，打破认知即可解决有些难题需要耐心，不断去探索问题。还有一些难题，要在截止时间的压力下完成。这通通都需要有抗压力。
可以询问一两个具有侵略性的问题。
比如：「你频繁跳槽的原因是什么，是不是你自身的问题？」 「在某 XX 项目上的失败，是不是你引起的问题？」
总之，侵略性的问题，是把问题归因到候选人因自身原因引发的。
在候选人回答的过程中，观察候选人是主动承担问题，寻求解决方案，还是把问题的原因归为外在环境，避开责任。
无论问题是自身原因产生，还是外在环境产生，努力去寻找解决问题的方案，才是合格职人应该有的态度。
价值观：每个人的成长，都离不开重大事件的影响，人的性格也可能会因为重大事件而发生改变。了解候选人身上经历的要事，可以发现他个人的价值观。
价值观听起来比较虚，我举两个例子。
比如，见义勇为的人，代表勇敢。举报过不公正事件的人，代表正直。
你比较看重哪方面的价值观，就可以带着答案去发掘候选人身上的亮点。
这比较类似阿里的一个面试流程，在候选人通过技术面试后，会有一个「闻味官」。「闻味官」通常都是由在阿里工作 5 年以上的人担任，他们不会负责技术类面试，只会与候选人聊天，通过直觉来判断候选人是否合适。
与候选人沟通后，最好马上做出对 5 个维度的初步评价，这里多多少少会包括第一印象分。
这时候印象比较深刻，能够把面试时的直观感受记录下来。
等 HR 面试完成以后，继续和 HR 沟通，互相交换对候选人的评价，讨论一些有疑问的地方和看法。
如果认定后选人基本适合岗位，也不要立即发出入职 offer。建议等一两天后，回顾一下面试过程，打出第二次 5 维评分。
如果还有其他候选人，还可以进行横向对比。如果符合标准，那可以让 HR 谈薪资，而后入职。
2. 入职后，动态评价体系
入职之后，主管千万不要当「甩手掌柜」，让新人自己去摸索，尤其对于应届生或者只工作过两三年的新职场人。他们自主工作的专业化程度，还没有那么高，需要有人带。
候选人通过面试加入团队，只是一个开始，要想新人快速融入团队，并且发挥作用，需要经过两个阶段。
第一阶段，安排难度适中的工作。
新人加入团队，不但要熟悉工作环境，还要熟悉业务流程。难度适中的工作，可以先让新人先熟悉工作流，熟悉团队的基本规范。了解在现有规范体系下，怎样把一项基础工作完成。
举个例子， 我们有一个研发组。新人入职后，基本前一个星期，不需要编写软件。 而是把现有软件编码熟悉一下，能够修改简单的软件缺陷，熟悉项目流程。等第二个星期，产品人员开需求会的时候，才会正式安排有难度的工作。
第一阶段主要考核候选人的基本能力、工作态度，及沟通能力，遇到流程有问题的地方，是积极与其他相关人员沟通解决，还是放着不管。
第一个阶段完成以后，5 维评价里的学力、工作力和沟通力，就有了动态的评价，再结合第二个阶段，对另外抗压力和价值观继续考核。
第二阶段，安排高难度工作。
如果你只是想招聘一个普普通通的打工人，那恭喜你，能够完成第一阶段的新人，基本就符合你的要求。
但你的要求可能不只是这样，你想要找 A 类人才，起码是能够委以重任的人。第二阶段的工作安排，要安排超出新人一定工作经验的任务，可以是现在工作体系下没有接触过的工作。
比如，一个营销人员，之前的工作都是一对一营销，那就可以安排一场一对多营销。或者，之前都是在大街上，随机找到顾客营销，可以安排进店上门营销。
有难度的工作，考验人的学习力、抗压力和价值观。这个阶段新人抗压能力的表现，结合面试时候抗压力评价，对抗压力和学习力又有了进一步的动态评价。
第一阶段和第二阶段评价的时间，可以结合项目具体情况，1 到 2 个月为合适的时间周期。
在这个周期内，就可以充分判断候选人是否适合团队。
判断结果一般分为三种情况，完全不胜任、可培养、胜任。
对于完全不胜任，那就可以辞退。
对于可培养的情况，涉及到如何培养与激励人，让他能够快速胜任现在的工作。
关于辞退和培养人，会在后续的两个小节，给出具体的方法。