知乎盐选会员精选文章回想昨天，你还没有一位下属，可今天开始，已经有人要叫你老板了。
昨天和今天有什么不一样？这里有两种回答：
我有人可以管了，有人可以帮我干活了。
我需要管人了，我需要为他们做点什么？
再比如，如果你的一位下属小王平时很尽责，但是某一天不小心犯了一个错误，导致了公司的重大损失。在被问责时，你有两个选择：
说明事情原委，说明差错之责在于小王。
揽下所有的责任，压根不提小王的事情。
作为一个新晋管理者，你会怎么做呢？
事实上，你会遇到的问题远不止上述场景中的描述。如何开始在企业管理的道路上稳健地跑起来，不至于一开始就连续摔跤，造成企业的损失，个人信心的丧失？以下这些建议都来自我个人的经验总结，不是管理理论的堆积。
我会分三部分为你介绍，分别是：
1. 管理者角色的基本心理建设，了解作为管理者应该怎样应对员工；
2. 理解管理的基本任务，学会如何形成战略、目标、任务、评估的闭环；
3. 理解达成管理任务的最基本途径是「沟通」，并学会如何高效沟通。
一、管理者角色的基本心理建设。
你还记得走上管理岗位时内心微妙的变化吗？我相信开头这两组的描述可能都不准确，你可能有自己的想法，你对小王问题的处置也可能有自己的办法。但这组描述构成了管理者的基本心理假设：为人，还是为己。To Give or To Take 。
1. 在「为人」和「为己」之间，选择「为人」
当你成为管理者之后，为人和为己的天平自然需要一个调整。你需要更多地服务你的下属，尽力帮助他们的成长，为他们谋得福利。
为什么呢？道理很简单：你的下属将为你工作，他们的努力如果获得回报，你毫无疑问会成为最大的受益者；而如果团队失败，你也必然遭受最大的挑战。所以无论成败，你都应该尽力帮助和给予他们。
更加具体地来说，你需要开始做这些观察和思考：
你的下属在工作上遇到的困难和阻碍；
搜罗或者争取哪些资源来帮助他们；
怎样不吝啬赞美来激励他们；
他们在学习、生活和情感上是否遇到困惑和低潮？
2. 成员们最厌恶和最偏爱的事
明白一个核心：你不可能真正了解和改变他人
管理者主观判断出下属的问题，试图指出问题，以求直接改变，这几乎是最糟糕的管理路径，因为它不仅成效低下，而且容易导致成员的抗拒。
这种抗拒并不会发展成明面上的争吵，它要么让你的下属丧失自信、感觉委屈，要么无法从个人发展中感到满足，这样一来，他选择离开或者被迫离开团队的概率是非常高的。
a) 人最厌恶的三件事
每个人都厌恶的三件事：被说不、被忽视、被指出缺陷。
被说不就是被拒绝，被忽视就是缺乏关注。如果你的生活充满这两件事，基本就是悲惨的生活，这你不会有什么异议。但是「被指出缺陷」是人最讨厌的事情吗？你可能觉得不至于，对这五个字感受并不强烈。这是为什么呢？
第一，我并未指出你本人的缺陷；
第二，你也许并不觉得自己有什么明显的缺陷。
如果是这样，当我直接指出你的问题，而这个问题你感觉很委屈的时候，我们就进入了沟通中最糟糕的局面。我们彼此之间必将封闭，所有的沟通不仅无效，而且彼此伤害。因为你将是别人的上司，所以你对他人的伤害要更大一些。
b) 赞扬是影响他人的最好办法
我们讲了人最讨厌的三件事，但人也有最偏爱的三件事：被认同、被关注、被赞扬。这种愉悦并不仅仅会让当事人感到被关注、被认同，同时还使他放下心理防御，彼此之间更好接近，沟通时对方更加集中精力。
所以，要记得在人际沟通中，赞扬是启动有效沟通的进气阀，如果这个阀门没有打开，沟通要么是浪费时间，要么就起到相反的效果。
这里的逻辑是这样的：你知道赞扬能够给人愉悦的感受，从而维护或者激发他的工作状态，于是你要关注赞扬的机会；因为你要找到赞扬的机会，又不能让赞扬显得随意和普遍，所以要更加关注下属的进步和变化；因为你要着眼于变化，所以你需要持续关注。
这是我们在实施管理中所谓的 Monitor 最大的作用。Monitor 不是监控员工行为，更重要的是洞察员工的进步。
3. 如何帮助你的成员？
约翰米勒有一本著名的畅销书，名字就叫《问题背后的问题》，英文简称 QBQ。这本书介绍的是在遇到问题的时候，改变问问题的方式，着眼于改变自己和当下，不要试图改变他人。
比如，当你要问：「为什么没有人来负责这个工作啊？」应该改成问：「我怎样来帮助补位做好这个工作？」
「到底什么时候才能给我加薪啊？」应该改成问：「我本季度应该完成什么目标，才能让老板给我加薪？」
「为什么客户都那么难说话啊？」应该改成问：「我怎样做才能让这些难说话的客户对我们有更多的好感呢？」
作为新晋的管理者，你一定对这组矛盾问题不陌生。你能走到这一步，和你本人的 QBQ 精神分不开。但是，现在你已经站在管理岗位上，所以满脑子想的都是怎样让自己的下属也 QBQ 起来。
你应该记得我们在上一节谈到的话题：不要试图改变他人，你根本改变不了，唯一能够改变依然是你自己。按照 QBQ 的精神，你同样应该围绕这个问题着眼于自己和当下。
a) 帮助成员提出 QBQ 问题
给自己一个承诺，永远不要直接指出下属缺乏责任感，而是要建立具体问题具体沟通的习惯。
如果你发现成员开始抱怨（首先要理解这是人之常情），你要帮助他开始用 QBQ 的模式提出新的问题。
比如当销售部门抱怨后台部门配合不力的时候，你不仅不要反驳和质问，相反，你可以同意他的判断，感谢他提出这个问题，然后继续问他这个问题：「在我们改善后台部门的同时，销售团队可以做哪些工作来弥补问题呢？」
你不仅可以帮助下属提出这个问题，而且可以让他拥有这个问题。这时，尽管是被动的，但你的下属至少拥有了一个 QBQ 模式的问题去解决。当他要着手去解决这个问题时，他成了问题的主人。
如果他能够从解决这个问题的过程中领悟到更多，也不再是你改变了他，而是他改变了他自己。
b) 帮助成员建立逻辑
有很多不够 QBQ 的问题本身就有很大的逻辑漏洞。
比如销售可能会抱怨产品价格过低，导致销售额上不去；质量部门抱怨研发管理太弱，导致测试工作量过大；研发部门抱怨需求经常变动，所以常常做无用功。
这些都是办公室内常见的躲避责任的问题。
当员工提出了与此相关的抱怨，无非是因为着眼于狭窄的角度，没有从完整的视角来看待问题。
所以，当遇到这种情况时，我们无需责怨和试图让成员直接变得 QBQ，而是首先要让他看到因果全貌。富有逻辑的沟通总是能够有很强的说服力，试图直接改变他人的沟通总是两败俱伤。
c) 帮助成员提升自我
我们无法直接改变他人，但是每个人都可能自我改变。当你读到这段文字的时候，不是我在试图改变你，而是你选择了投入时间来做自我提升。同样的道理，你的下属的个人成长和你的说教无关，只和他自己改变的意愿有关。
怎样帮助成员不断提升自我呢？多阅读、多分享，寻找机会帮助他人，建立不评价他人的团队习惯。物以类聚，人以群分，作为团队领导，你的影响力是客观存在的。我们未必需要多谈表率和榜样，只要着眼于「帮助」你的下属提升自我的目标即可。
相反，如果你还没有感受到团队的足够进步，请坚持做下去。抱怨团队是管理的天敌，是你失望、焦虑、混乱和管理失败的起源。
二、理解管理的基本任务
从字面上，我们很容易从「管」字入手，认为管理的主要任务是「管人」和「管事」。但管理的首要任务并非「管事」，而是「理事」。
如果我们没有着眼于企业目标和切实可行的任务内容，仅仅盯牢员工和日常事务，管理很快会滑落到无目标和低成效的境地，消极态度和人浮于事正是滋生于此。
管理的任务首先是找到有价值的企业任务。德鲁克在《管理的实践》中写得更加明确：「管理者的工作应该以能够达成公司目标的任务为基础，是实质工作。」
管理的基本任务是把战略落实到目标，再从目标有效地分解为任务，然后从任务执行的结果中复盘找到改进执行的方案，用来确定战略调整和下一周期的目标。
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1. 从战略到目标
在确定任务之前，我们先回到本源：怎样确定企业的战略和目标？
如果你是一位中层管理者，千万不要因为觉得和自己关系不大而跳开此节。企业战略不仅会关系到每一位成员的任务，也是初级管理者的必修课。
任何企业都会从某种模糊的战略愿景出发，不管你是不是用「愿景」来称谓它。比如马云创建阿里巴巴时，模糊地看到互联网对商业变革带来的巨大机会，而你舅舅在老家开个餐馆是着眼于街坊总是需要经常下个馆子。
至于对未来愿景判断的时间周期，大体取决于行业的竞争变化的速度。虽然有时候也有意外，但不同行业用来勾勒战略愿景的时间尺度大体上有章可循。
按照你所在行业所对应的合理周期，比如三年以后，企业需要能够看到和预测这个周期结束的时候行业的图景，对战略终局有所判断，在这个判断基础上决定自己企业的目标。
再比如，你身边开手机维修店的二哥，在老家看到，东城和南城分别会开出两家购物中心，本地开出的电子产品销售店铺越来越多。于是他想：「如果三年后我能够拥有 10 家店铺就能够基本覆盖全城，而如果要覆盖，我必须占据每个商场最好位置的柜台。天呐，现在只有我一个人会修手机，10 个店铺至少需要 10 个人啊。」
所以，你看到一个企业可以自主制定自己的长期战略，但是永远需要根据市场环境和竞争来建立中短期的战略目标。而这个目标将用来帮助企业团队确定这段周期的关键任务。
2. 识别并执行关键任务
不同阶段的企业的关键任务逻辑
首先，不同阶段的企业大致会存在一些普遍规律：
a) 初创型企业
初创型企业通常面临两类关键任务。
第一类是有关于生存。大多数初创企业在早期缺乏收入，也没有得到充分的资金投入。所以，如果你没有得到足够的天使投资，需要设计一些合理的现金流业务，所以有关生存的关键任务永远排在第一位。
第二类关键任务是「试错」。
除了要活下来，团队还要利用宝贵的时间来验证创办企业的想法，通过试销产品或者获得早期用户来验证产品解决的问题是否满足实际的需求；通过和渠道的沟通来验证商业化的现实度和主要挑战。
b) 成长型企业
当你的团队有幸能够迈过初创期，研发出基本适销对路的产品，理顺了供应链，发展出有效的营销方法和渠道，拥有了第一批顾客，恭喜你进入了成长型企业阶段。
成长型企业的关键任务也可以大致分为两种。
第一种我们称为「消除瓶颈」。即使在初创阶段验证了很多商业环节，但是面对量产和增销，团队几乎在所有的环节都面临一次再考。
比较常见的增长瓶颈包括：
第一种是在量产阶段的质量挑战。对于制造业而言是工艺可靠性和良品率，对于服务业是流程和团队扩展过程中的服务意识保证，即使对于互联网服务和软件行业，也有在大规模用户情况下的服务可靠性。
第二种常见情形是短板凸显。在早期的低销量和试错期，我们很难聚焦去解决短板问题，但进入增长阶段后，如果有明显的能力缺失，就会导致业务循环无法完整进行。
第三种瓶颈来自所谓的「跨越主流市场鸿沟」。因为初创企业获得早期用户时不可避免会带有两种特征，一种来自先锋性用户，愿意尝试新鲜的产品和服务，另一种来自社交推广的内圈红利。因此，想要走入增长的快车道，必然要在产品特性和营销方法上围绕主流用户群体进行调整。
第二类关键任务通常是「增强成长动因」。意思是在大多数瓶颈消除后，利用市场出现的机会快速突破，达到令竞争对手望而却步的规模标准。
在增强成长动因的选项中，最容易理解的就是资金了。围绕市场推广，用户获得的增长任务，如果资金投入的效率能够保证，这是一个非常合理的选择。但企业的任何资源都不是过剩的，所以即使进行资金投入，也要聚焦在有效的成果上。
在同一时间，若干家企业都拥有近似的资源、相同的目标用户，这时候速度几乎意味着一切，而带来速度的最好保证就是企业对这个「增加成长动因」的关键任务逻辑达成共识，聚焦实施。
c) 成熟型企业
如果你在一家成熟型企业，可能感受到关键任务已经没有那么多了。但我们说的成熟型企业可能并不一定在稳定的市场环境中，企业并没有可以长期依赖的独占优势，竞争对手可能随时会来挑战市场份额。
所以，作为这类企业的管理者，在关键任务识别上并非无所作为。
首先是「发现增效机会」。成熟企业依然可以通过降低成本和提高效率来提升经营绩效，无论是研发、生产还是销售部门均有这样的机会。
你可能需要持续管理供应链，改进工艺和流程，调优批量，进行各种提升 ROI 的营销实验。这些任务不像初创和成长期企业那么惊心动魄，但对于成熟型企业来说依然至关重要。
成熟型企业还要警惕另外一种假象。有的时候，你所在的行业其实并非成熟行业，而是夕阳行业。这意味着市场并非稳定，而是需求开始下降、供给开始过剩。实质上，企业已经进入下降通道。
这个时候，增效也许已经不是关键任务。开拓新的市场，进行大力的业务转型才是企业的生命线。你的团队需要有这个智慧识别和把握。
当成熟企业需要转型到新的领域时，它的关键任务逻辑其实和初创型企业比较接近，只是在关键任务中生存类的任务要少于试错类。
我们花了比较大的篇幅来解释企业关键任务。识别和执行关键任务是各层级管理者的核心任务。这些关键任务的实施好坏也决定了企业的命运和管理者的进步。
3. 管理常规任务最核心的办法
除了关键任务以外，每个企业都会有大量的常规任务。
管理好常规任务的最核心办法是什么呢？我给你三个选择：
A. 流程标准
B. 监督管控
C. 绩效考核
A，B，C 大概是一个逻辑的先后关系，所以你也可以认为每一项都是需要做好的。但是，如果你的资源非常有限，假设你只剩下最后一点精力，你会优先聚焦哪块工作？
正确的答案是 A，而不是大多数人直觉上选择的 C。但我们知道，选择 C 的人在很大程度上受到了 结果导向管理观念的影响 。
如果你有困惑，我们从一个极端的行业例子说起。比如航空业中航空公司的飞行就有大量不同职能的常规任务，把旅客安全送到目的地是它们的任务目标结果。你认为是以下哪项工作真正保证了这一点？
A、针对不同职能和角色设计的流程标准
B、来自公司监管机构对各个环节工作的实时监督（你要知道事后监督是没有用的）
C、对航空安全结果的奖励和违纪举动的惩罚措施
毫无疑问，你会选择 A。
在第一次商业飞行的时候，没有实时监督和管控，更加没有奖惩制度，但是一定有流程标准。你所在的企业，第一次开展某个常规工作的时候，是有流程标准的吗？还是在急于建立一个「结果导向」的奖惩措施呢？
我这么说，不是认为 B 和 C 所包含的工作完全没有价值，但它们起作用绝对离不开对常规工作的完整定义。
在前面我们所讲的关键任务中包含了企业常见的试错和发展环节，在这些环节的反复尝试过程中，我们得到的是「验证的运营模式」。对于你的企业组织来说，需要把这些验证的运营模式和方法落实到常规执行中，直到它开始有被修订的需要。
三、理解达成管理任务的最基本途径
请静思片刻，你觉得管理的主要途径是什么呢？
制定规章制度？
设定绩效考核目标？
辅导员工？
发布指令？
这些也许不一定是你想选择的答案，却是大多数管理者的实际行为。所有这些行为本身并没有错，常见的错误是，人们会认为这些途径就足以满足管理的需要。我们遗忘或者低估了「沟通」作为首要管理途径的地位。
1. 沟通的边界
无论是规章制度，还是绩效考核方法，其实施都不会自动发挥作用；即使成员都百般顺从，也不可能一定会带来有价值的成果。但我们总是急于完成这些从上至下的简单沟通任务，认为规章和指令只要传达到位，就能够让它们生效。
实际的情况并非这样，否则我们为什么还要开动员会，为什么还要有总经理意见箱，为什么还要有一对一？
在企业组织中，沟通的挑战主要来自于这些边界：
a) 层级的边界
除了管理者和直接下属之间心理上的隔阂之外，更严重的是跨越层级的边界，例如 CEO 和一线员工之间。
b) 部门的边界
两个不同部门之间的沟通是企业的老大难问题。
因为角色和目标的差异，不同职能部门容易站在本部门的角度看待问题，急于完成本部门的目标，导致沟通的成效极低。更加不要说两个不同部门的基层员工，他们之间的沟通很大程度上无法直接进行，而是要通过各自的上司进行。我们称这种沟通为倒 U 型沟通，或者深井式沟通。
c) 地理的边界
因为成员不在一起，只能依靠远程协作工具，缺乏口头的当面交流，难以体察情绪反馈。地理的边界不一定是北京和上海这种异地距离，楼上楼下、相隔几个办公位就已经存在地理边界了。真正在地理上相对畅通的沟通几乎只能发生在一室之内。
d) 社会心理的边界
当然，更多困扰我们的沟通屏障是来自职场中约定俗成的社会心理定势。担心多管闲事，少说多看，不敢冒犯上司，不愿打扰同事，虚伪奉承，担心越级越位，生怕招惹是非，包括部分成员的社交恐惧和社交泛滥，都会影响一个企业组织内部的沟通成效。
2. 如何打造流畅的沟通？
a) 沟通的首要原则是透明
在管理沟通中，唯有透明度是首要的通行要求。
在你组织内部沟通工作时，除了极少数需要权衡保密的信息以外，大多数的沟通都应该尽可能让参与者周知的。反过来，形成团队效率制约的主要原因也在于沟通的不透明。
它可能造成成员对企业目标的不清晰和不一致，对资源和条件的不了解，对团队其他成员的努力不知情，无视已经达成的阶段性成果，从而产生战略失焦、战术莽撞、成员误解、重复投入的问题。
b) 开放领导力
华人咨询师 Charlene Li 在 2010 年出版的畅销书 Open Leadership 一书中首次提出了开放领导力的概念。
和传统的领导力理论不同，她指出管理者的领导力不仅可以从提升情商中获得，也可以从推动开放沟通行为中增强。她还为企业内部的开放沟通行为作出了显性的定义，把管理者应该推动的透明沟通模式概括为以下六点：
l 解释说明（ Explaining ）
管理者从上至下的沟通常常包括战略决策、公告命令、任务指派。
这些沟通大多都是单向的，而且往往容易被简化为公文，缺乏对参与者的解释说明。例如战略决策信息，我们需要说明这个决策的原因，如果我们不执行这个战略会导致什么后果？如果我们执行这个战略还会遇到什么挑战？
l 知会（Updating）
知会讲的是全员工作沟通的基本模式。有别于传统的管道式工作汇报（A 向 B 汇报，B 向 C 汇报），知会着眼于尽可能多和直接地让同事了解工作进度、问题和计划。
在社交网络中，最常用的缺省提示是「你在想什么？」这正是一个绝佳的知会动作提示。通过知会，可以及时让同事了解你的工作状态、计划和可能遇到的问题，而如果采用传统的管道汇报、整理和再沟通，不仅效率低，而且会伤害沟通的准确性。
l 自由对话（ Conversing ）
自由对话讲的是允许和鼓励组织内任何成员之间直接沟通和协作，而不需要经过部门和层级的路由。
A 部门的基层员工无需通过 A 部门的领导就能够直接和 B 部门需要进行协作的基层员工对话，基层员工在需要的情况下可以直接和跨越层级的领导协作。
只要保持沟通在透明环境中进行，准确地说，就是充分使用知会的沟通模式来让相关人员都周知。
l 开放发言（Open Mic）
开放发言指的是允许和鼓励任何成员发起集体沟通，无论他（她）提出的是什么性质的话题。这个原则着眼于让团队在沟通层面建立无话不可说的氛围。
常见的开放发言着眼于头脑风暴式的集体创意（ideation），集思广益，鼓励提出想法和点子。此外还包括对管理制度文化的意见，我觉得公开谈论企业问题是始终要实现的目标，尤其在发展速度很快的行业中，正视问题才是迅速解决问题的最大动力。
l 众包（ Crowdsourcing ）
Charlene 提出的众包并非外包的一种形式，而是指企业内部任务分配的模式。传统的任务大多是指派给特定成员的，而众包式任务分配则是指公开征求愿意负责任务的人、主动愿意来承担的成员成为任务的负责人。对于重要和关键的任务，如果有了主动承担的意愿度保证，则会大大提高任务完成的质量。
l 使用统一平台（Platform）
为了实现开放沟通的目标，组织还应该对沟通的方式和平台有约定和要求。如果不同成员使用不同的沟通平台，那么我们所要达成的透明度目标在物理上也实现不了。所以，在沟通方式的约定上，并不依赖民主和自治，它要求大家达成一致意见。
3. 什么是管理沟通的真正挑战
管理沟通的最大挑战——倾听和教练。这也是管理者成长到一个阶段后必然遭遇的困境和反思时刻。
a) 倾听是沟通的一部分
如果你认为管理的主要途径是依靠制定规则，分配任务，自然会觉得倾听是没有价值的。即使表面上强迫自己这样去做，其实也听不到什么内容。但我们已经知道，沟通才是管理真正有效的途径，那么我们自然应该理解倾听就是沟通的一部分。
通过一些管理技术，的确也可以根据绩效数据来判断员工的问题所在。比如销售漏斗中，根据逐段的转化率差异分析，可以有针对性地帮助提高。
但是这些来自数据的分析只能起到提升员工绩效的教练目标，而并非着眼于员工的发展。体育竞技团队的培训和教练着眼于对运动员的技能、状态的分析，他们大多依靠客观数据和视觉分析。比如网球教练可以通过反复观看球员的发球动作来判断应该怎样进一步发展球员。所以，你也可以说这就是体育教练的「倾听」。
但在企业组织中，我们无法依靠视觉记录与分析来了解你的下属，于是只剩下一个途径，就是让成员能够主动讲述。
b) 学会问好的问题
想要让成员讲述有价值的内容，你需要学会问好的问题。
提问是最好的教练方式，因为在个人发展方面，任何的直接说教不仅不能改变人，而且也无法启发思考。当我们听到一个提问时大脑运行的模式和听到一段说教时的运行模式是不一样的。
前者会让对方快速开启搜索模式，寻求答案，后者会让对方的思考停止，接受和记忆度也随之降低。况且，在很多情况下，管理者未必能够有足够的信息和知识来指导员工。
Michael Bungay Stanier 在 The Coaching Habit 一书中提供了管理者提问的最佳选择。他建议了七个好问题，或者提问模式，分别有不同的目的，但总体上都是为了让提问的你能够更有效地倾听，启发被问者自发找到更完善的答案。
因为中英文语境的差异，我对 Stanier 的英文提问例句做了一些必要的意译。
l 开启谈话的开放问题：「最近在思考什么？」
l 持续深挖的问题：「还有什么吗？」
l 帮助聚焦的问题：「在这里，你真正的挑战是什么？」
l 帮助找到基石和根源的问题：「你真正想要的是什么？」
l 提示让成员自主思考和承担的问题：「这些事情中哪些是需要我来帮你做的？」
l 促进战略思考的问题：「如果我们选择做这个，那么你会选择放弃哪一个？」
l 促进学习的提问：「今天你觉得什么对你最有用？」
你不必呆板地引用这些提问例句，更重要的是理解为什么要用提问来开启倾听。只有你真正听到了成员的表达，才明白自己所处的管理环境，才能进一步通过沟通和协调来达到你的目标。
而且在管理者提问时，并非没有傻问题，「你怎么这么笨？」「你同意我的意见吗？」「你觉得这个月做 100 万可以吗？」这些可不是我们说的为了倾听的提问。
这就是给新晋管理者的三个方向的建议，我再来总结一下：
一、管理者角色的基本心理建设。选择「为人」，了解调动成员最好的方式是赞扬，并通过 QBQ 帮助成员成长。
二、理解管理的基本任务。了解如何确定企业的战略和目标，在初创、成长、成熟这三个不同企业阶段学会识别并执行关键任务，通过验证的运营模式确定流程标准。
三、理解达成管理任务的最基本途径是「沟通」。理解沟通的 4 个边界，利用透明沟通和开放领导力的 6 个原则实现流畅沟通，最后学会用倾听和问好的问题解决沟通的最大挑战。
□ 任向晖