知乎盐选会员精选文章搞定关键决策
决策的重要性
我们生活的方方面面都需要做决策，小到穿什么衣服、去哪家餐厅，大到产品的定位、结婚对象的标准等，多而杂、碎且广，如果不能准确、快速地解决，会占据很多精力和时间。
但决策从来不是一件简单的事，尤其是关键性的决策，不能凭灵感、靠心情，更不能随心所欲，不计后果。一次正确的决策需要调动理性和感性，也是技术和艺术的结合。
决策包含两个部分，决是判断和决定，策是方法和思路，所以，在决策之前，我们要思考清楚，才可以给出最终答案。
什么是 121 框架
查理·芒格说：「人生就是由一个个决策拼凑而成。你人生的质量取决于关键决策的质量。」那我们该如何做出决策呢？我可以给大家分享两个实用的方法。
第一个方法，是在生活中养成一些稳定的做事习惯。
它能帮我们节省决策时间。比如，每个人都有适合自己的穿衣风格，我们可以据此提前准备好要穿的衣物。我有五件一模一样的 T 恤，每天起床后根本不用思考穿哪件，这将大大降低我的决策成本。当我们能提前准备好解决方法，就不会因为这件事而焦虑。
相反，如果我们没有相关经验又需要在紧迫的时间内做出决定，很可能做出错误的决策。一如那些赌场里一败涂地的赌徒，他们初入赌场也是心态放松、情绪稳定，对输赢都能坦然以对，但如果后面输红了眼，又迫切地想赢回来，就不可能做出一个相对冷静的决定，很可能赌上全部身家。
第二个方法，叫121 框架，即系统 1——系统 2——系统 1。
我在重塑思维部分提到了大脑的两套系统，人在做决定时也要依靠这两个系统，因此，我在这个基础上，总结了一个 121 框架，帮助大家在不同的情况下，选择不同的思维系统做出决定。
首先，我们可以根据时间、难度、成本三个维度划分不同决策的情况。
第一步：简单的决策用系统 1
一件事很紧急，难度低，同时犯错成本低，可以选择使用系统 1 来做直觉判断。
如果遇到一件事情相对复杂，犯错成本也高，那么就需要开始借用系统 2 的理性和逻辑。
第二步：复杂的决策用系统 2
a．解决这个问题的目标是什么？
b．判断标准是什么？
c．预期结果、预期收益是什么？
当想清楚了这几个问题，心中就会浮现出一个答案，稍后做出的决策也会相对准确。
对于如何按照理性思路做决策，我刚好有一个比较触动的案例。
前段时间公司在招人，我一直觉得自己是一个很会面试的人，能通过聊天判断出对方是否适合这个岗位，他有没有信心充分发挥自己的能力，以及在描述过往经历时有没有说谎等。
如果应聘者之间实力悬殊，我们很容易做决定，但候选人都很优秀时往往会很难取舍。这时候就需要整理一些书面的内容、框架帮自己理清思路。
在面试之前，公司的 HR 请我写一份招聘简章，要先想清楚招什么样的人、需要哪些能力。他还要求每个岗位的目标能力最多写 3 个，如果广泛罗列出 10 个，基本上没有意义，因为多需求反而会导致需求不清晰。我写完初版招聘简章交给 HR 后，他向我提出了一些很细致的问题，比如，为什么要招这个人？岗位职责是什么？他能发挥多大的价值？他未来的发展空间如何？核心的 KPI 是什么？如何衡量这个人的工作？他的工作目标和我的目标有没有一致性？和公司的目标是否相符？回答这些问题很烦琐，但当我把这些问题都梳理完，我发现对岗位的招聘需求已经非常明确，后续做决策时也有了清晰的标准。
后来我要招聘一位自媒体运营，我非常明确对这个岗位最基础的要求是剪辑视频。但我面试时，发现有的应聘者在会剪辑的基础上，还有直播运营、粉丝运营甚至是品牌创意经验。我觉得他特别好，恨不得立即拍板给他发 offer。但当我冷静下来对比招聘简章思考之后发现，其他能力都只能算他的加分项，回到基础需求，从视频剪辑出发，他是不是候选人里能力最好的？显然不是，所以他最终落选了。
如果因人定岗，就容易迷失方向，因为每个人的能力都是多元的，能胜任的工作方向可能有多个；相反，因岗定人帮助我事先想清楚招聘需求，后面要做的是找到满足需求的人才，这样才不会在决策中迷失。
所以，避免在决策中迷失的方法是制定清晰的评判标准，并严格执行。
系统 2 中理性做判断的思路，就是面对多个选项时，也能逐个分析出哪一个选项是最优选项，然后做出正确判断。
第三步，重要决策返回系统 1，再用直觉检查一遍。
如果遇到决策难度高，犯错成本巨大的情况，记得用回系统 1 检查一遍。
检查的标准有两点：
第一点，这个决定是否会超越自己的底线，也可以说是不是会超过自己的风险承担能力。确认自己是否能接受这个决定导致的最差结果。
在复杂的问题中，我们可能会得到很多东西，但也会因此失去一些东西，那么，如何看待失去的部分，反向思考，也是做决定的一个方法。
第二点，最终结果是否符合动机，达到最初的目标。我们要时刻记得最核心的问题，如果这个决定能够解决或部分解决核心问题，那么它就是一个好决定。
其实，最后一步的检查也类似于抛硬币，当你因为这件事抛硬币，心里希望落地时见到的结果，就是心里最想做的那个选择。
当然，我们也会遇到一些特殊情况，比如明知道按照理性选择做出的决策是对的，但本能地抗拒这个选择。
有时，过分依赖理性思维，会让人陷入一些细节，执着于得失、数字，但很多人生决定，最根本的一个标准是——这个决定是否在底线之上。
以上就是完整的 121 框架，即系统 1——系统 2——系统 1。
向成功的人学习决策
心平气和地思考
在进入苏世民书院就读前，我就十分欣赏苏世民先生。
他是一位杰出的商业领袖，白手起家创立黑石集团，在投资、金融、管理方面拥有丰富的经验，他始终如一地相信教育、思考、质疑的力量，会坦率地讲出自己失败的教训。
在决策方面，他有很多独到的看法，给人启迪。他认为：「在进行思考和判断的时候，应该由我自己拿出充分的时间，心平气和地思考，而不是让两个人在我面前据理力争，而我只是坐在中间进行决策。」
我跟合伙人在工作中避免不了做决策，小到要不要给员工包饭，包午饭还是晚饭？大到公司未来的战略方向，是营养健康还是好喝潮流？
几个人在会议室里经常吵得不可开交，但当我们发现讨论陷入胶着，事情无法推进时会暂停一下，出去呼吸呼吸新鲜空气，给自己思考的时间，然后再回去理性地表达自己的想法。
苏世民先生在企业层面的决策上，也有我们可以学习和借鉴的方法。比如，「黑石颁布规定：任何提案都必须以书面备忘录的形式提交，备忘录必须完整翔实，并至少提前两天提供给参会人员，以便大家对其进行细致理性的评估。之所以要求至少提前两天，是因为这样研究备忘录的人可以有时间进行标注，发现漏洞，梳理相关问题。我们还规定，除非有重大的后续发展，否则不得在会议上对备忘录进行任何补充。我们不希望开会的时候还有新增资料传来传去。此类讨论有两个基本规则：第一，每个人都必须发言，以确保每个投资决策是由集体制定的；第二，要把讨论重点放在潜在投资机会的缺点上，每个人都必须找到尚未解决的问题。」经过深思熟虑的决定，执行起来才会避免失误。
保持大脑的开放
现实生活中，我们没办法做到任何事都靠自己决定，大部分人遇到问题都会倾向于向他人寻求帮助，请他们提供意见。但这很容易导致观点杂乱、信息过多，反而不知道怎么做决策。这时，我们就要判断这个人的观点是否可信。
华尔街投资大神、对冲基金公司桥水创始人瑞·达利欧先生在《原则》里分享过自己一段颇为曲折的就医过程。他在一次年度体检中发现身体出现了一种癌症前期症状，对此，三位不同的医生（都是业内非常知名的医生）给出了三种截然不同的治疗方法，一位医生认为病情尚可控制，只需要切除食管就可以痊愈；一位医生觉得病情正在急速恶化，需要切除食管和大部分的胃才行；还有一位医生却说只需要定期检查监测就好，无须进行手术。瑞·达利欧先生难以做出判断，于是他向第四和第五位医生咨询了病情，最终选择了走检查程序的治疗方案，事实也证明他的病完全无须手术。
他对此十分感慨：「假如我没有努力征求其他意见的话，我的生活就会走上一条完全不同的道路。」所以说即便是顶级的专家也会犯错误，我们更应该保持大脑的开放，和可信的人一起审视问题，才能大幅提升做出正确决策的概率。
他还在《原则》中分享：「在一般的公司里，很多决策或是以独断专行方式，由高层领导自上而下做出，或是以民主协商方式，由每个人分享各自观点，最终实施得到最多支持的观点。这两个决策系统都有缺陷。最佳决策应该是在创意择优中，按观点可信度高低来得出的。」比如，由一名设计师和一名会计共同判断一张海报是不是好看，两个人的观点可信度绝不是各占一半，显然，有过丰富海报设计经验的设计师的观点应该在决策中占有更高的比重。
那么如何确定谁在哪些方面能力更强呢？最有可信度的观点来自：第一，多次成功解决了相关问题的人；第二，能够有逻辑地解释结论背后因果关系的人。