知乎盐选会员精选文章管理圈流传着一句话「没有辞退过人的主管，不是真正的主管」。
据统计，小企业的平均存活时间在 2.5 年左右，现代企业竞争激烈，企业倒闭、业务转型与收缩等等都会裁员，因此新手管理者在自己的职业生涯里，总会遇到裁员事件。
辞退人无论对新手管理者，还是经验丰富的资深管理者来说，都是一件不得不面对的难题。尤其对于新手管理者来说，不但缺少实操经验，而且在职场上历练的时间比较短，对职场人性无法深刻理解与把握。
能否做好辞退人的工作，不对公司、团队和被辞退的人，带来任何负面影响，是检验主管是不是一个「真正主管」的标志。
开除人为什么这么难？
一提到开除人，很多管理者都会记忆深刻，甚至会心有余悸。
我记得第一次接到开除人的任务时，我内心是非常抗拒的，甚至会有些退缩。本来部门经理要求我接到任务的当天下午，就要去和被辞退的人谈，但是由于我内心的纠结和恐惧，硬是拖到了第二天下午，才不得不去做这件事。
开除人难，难就难在两点：
1. 第一次当主管的人，很容易把个人感情和员工的私交掺杂在工作中。
很多公司也会推崇「家」文化，总是宣传公司是一个大家庭，平时要求员工努力工作，为「家」多付出；但等到员工业绩不合格的时候，公司会「保大船，弃船员」。刚当上主管的人一般很难转变这个思想，他仍然会站在员工的角度去考虑，心中总会有个疑问，「平时把员工当家人，为什么要弃掉家人？」
事实上，对于这类公司，他们要求你多干活的时候，你是「家人」，但你业绩不合格的时候，你就是打工人。说到底，公司是一个商业机构，当人情和利益冲突的时候，公司会优先考虑利益，考虑这条「大船」。
管理者作为公司的一员，要清楚自己的身份和职位。这时候要优先考虑你的工作职责，无论公司是出于什么原因辞退员工，你只能去执行，任何逃避的想法，都是在逃避工作职责。
2. 谈判的时候，双方走向了对立。
当你和被辞退的人，坐在一个会议室，谈辞退的时候，你代表的是公司，他代表的是个人，。双方代表的利益完全不同。
一方要完成自己的职责，另外一方要考虑自己的利益，双方不在是一起并肩作战的「战友」，而是成为「对手」。
有些公司为了要辞退员工，会努力指出他们的问题和错误，有时候恨不得把所有的错误都归结于员工。而员工方为了自尊心以及拿到更多的赔偿金，也会尽力回避自己的问题，找其它的原因规避损失和风险。 大家都会努力去找对自己有利的，完全抛开情感的一面，变成「赤裸裸」的理性人。所以，在主管辞退员工的会谈中，很有可能会引发语言上的冲突，甚至会有更激烈的肢体冲突。
以上，只是两种比较极端的情况，真实的情况，可能不会发生。然而，第一次做主管，没有辞退人的经验，还是要充分去考虑很可能会发生的情况。如果考虑得不充分，本来是可以和平解决的，很可能就会双输，带来更糟糕的结果。
辞人面谈的 4 个步骤
1. 审核阶段，和上司确认谈判方案。
职位不同，对同一件事的看法不同；对于开除人这件事，深入一线的主管往往和老板都会有不同的看法。
一线主管往往，只有建议权，也就是说当你认为团队的某个人不合适时，你需要把你的观点和意见，还有一些必要的「证据」，也就是为什么不适合的具体原因，汇报给你的上司，等到他充分了解，并且与你沟通后，才能做最后的确认。
在与上司沟通的过程中，一定要把开除这个人对团队的影响，包括工作进展的影响，是不是有其他人能够接替他的工作，还有对其他同事的工作状态的影响，统统要考虑进来，尽量考虑全面。
不过，在项目转型和缩减的情况下，主管一般都是被动接受裁员任务，上级下发一个裁员人数指标，主管按照指标提供裁员名单，裁员的原因也都会有明确的说明，如业绩原因、转型原因等等。这种情况就比较简单了。
在上司通过你的辞人申请后，还需要和 HR 沟通具体的流程和赔偿事项。
2. 准备阶段，准备资料与话术。
由于大家经常在一起工作，主管是最了解下属业绩的人，一般公司都会要求主管第一个谈。
在面谈前，主管要做好充分准备。了解下属详细的个人信息和业绩情况。先查看他的个人资料，包括个人简历里的一些私人信息，学历、籍贯、年龄等，向 HR 索要他在公司的绩效结果。有时候团队成员的资历可能还比主管深，也可能在主管没来之前已经工作很久了，还有可能这个人之前从其他部门借调过来，必须要搞清楚这个人的所有业绩结果，好的和坏的，都充分了解。兵法上说过，「知己知彼，百战不殆」。
例如，当被辞退的人，是从其他部门调过来的，在你的部门里工作了一个季度。你发现他不适合你的部门，需要做出辞退的处理。约谈时，你提供了他在你部门工作业绩不合格的证明，但是他还是认为你的评价不公正，如果这个时候你能够继续提供上两个季度，原部门不合格的评价证明，这样就更有说服力。
在这里我特别强调一下绩效的重要性，每个季度都要对员工的工作做出考核，好与不好及时反馈，对于不好的地方，及时指正，让员工有机会改正和提高，不要拖到最后用辞退来解决员工，重要是解决问题，而不是解决有问题的人。绩效的另外一个好处，在辞退员工的时候，有证据来回顾，到底哪里出了问题，不然 3 个月之前发生的事情，大家在利益冲突的时候，有可能会「说谎」，试图去掩盖对自己不利的地方。
3. 约谈
在面谈时千万要注意两点，不能一上来就一味否定对方，把所有的错误都推给对方。这样非常容易引起对方的反击，有些人自尊心很强，不容易接受别人的否定。在一些人看来辞退是对自己的完全否定，自己没有任何价值。如果你一上来噼里啪啦说了一大堆对方的错误和缺点，对方是很难在这么短时间内接受的。
另外，不要试图用你与他的私人感情去劝退他。如果按照公司的标准，做出辞退的决策，是要按照《劳动法》给与赔偿的。这部分无论如何都没有办法用私人交情去解决。毕竟，被辞退意味着短期内无法领到工资，需要考虑生计问题。在双方谈判时，已经走向了对立，这时候在谈任何私人感情，都没有任何意义。
2018 年，我带着一个 30 多人的团队做电商，当时团队有 2 个产品经理。一个叫大熊，是在团队初期加入团队，负责核心业务。另外一个叫大潘，团队扩张阶段，从外部招聘的产品经理，有大厂的工作经历，也有 8 个年头的工作经验。
基于对大潘之前的工作经历和大厂经验的信任，我对大潘的管理模式属于「放养」，工作自由度比较大，我给他安排了两个长周期任务。在任务中期，由于对他的信任，也就没有仔细检查他的工作进展，只是简单询问了一下。 中间大潘也确实遇到了一些问题，但都独立解决了，我也就没有去插手。 可是，等到任务截止日期的时候，他没有拿出工作成果。
经过几天的观察以及与 HR 的调查，发现这个人不适合这个团队，管理层做出对大潘辞退的处理。当然，这件事的第一责任人是我，必须由我去告知大潘辞退的决定。本来是第二天上午，就要处理这件事，我和 HR 说手头有紧急工作，就拖到了下午。而且拖到下午快下班的时候，不得不去和大潘谈。
老实说，我第一次开除人的时候感觉非常内疚和自责，我自己的监管失职，也是造成大潘离职的一部分原因。
面谈开始时，我试图「讨好」大潘，关心他的工作与生活，说了很长时间都没有提「辞退」这件事，但是大潘已经感知到了。直接问我，「公司是不是要辞退他」，面对大潘的诘问，「你说这些关心的话有什么意思？」「开除我的标准是什么？」「认为我不合适，试用期为什么不开除我？」
面对大潘一系列的质问，我当时感觉无言以对。并且我犯了一个大错误，就是妄图用和他私人的交情去解决这件事。 比如，「平时大家都把你当做家人看待」，「我没有给你工作上的压力」，「我平时还很关心你」，「每次请假我都快速答应了，没有为难你」等等。可是这些私人感情，在一句反问「把我当做家人，还要干掉我」上，一下就被瓦解了。
对被辞退人最大的尊重，就是给出理由、提供证明、给与最后的帮助。
（1）给出理由
约谈的时间最好选择下午，人在上午比较理性，很难被说服，到了下午感性的一面较多，配合一些沟通技巧，容易被说服。选择的地点也最好是你们之前经常谈话的会议室，陌生的环境下，对方也会产生防范心里。
当然，以上这些都是为了谈话效果，只是为了双方能够更好的沟通。
在开始正式说出你的目的前，可以用委婉的方式切入主题。一般这种谈话，对方多多少少都会有一些感知，有不好的事情发生。需要用「谈谈你最近的表现」来切入话题，看看对方对自己近期的工作表现评价如何。如果他的自我评价感觉比较低，和你的一致，那接下来你说出的辞退理由，如他工作的绩效结果达不到公司的标准等，他相对来说比较容易接受。如果他自我评价很高，那么接下来你说每一句话，都会对他造成一些冲击，毕竟在他的心里，他一直是符合公司的业绩标准。
对于自我评价很高的人，在说出辞退理由的时候，语言上要缓慢且严肃，充分表达出这个决定是经过公司和自己的慎重决定，思考再三做出的决策，而不是一个非常草率的决策。当你说完辞退理由后，要给当事人一些时间缓冲，给他做自我辩解的机会。
（2）提供证明
这种事情对于被辞退的人，是一种突如其来的打击。许多人无法接受这个事实，有些人还会变得不自信，否定自己，很长一段时间无法走出被否定的阴霾。所以，无论你给出的理由是什么，都要提供充足的证据。除非这是一次无差别对待的裁员。许多公司部门全员裁撤的决定，这是一种无差别对待辞退人。因为，项目的业绩不好，整个项目组，或者整个相关业务的小组会被无差别裁掉。这种事情，就不需要去和每个被辞退人讲个人的原因。
除此以外，其它因个人原因的辞退，都需要提供充足的证明。比如，每年的工作绩效结果，近期的工作表现结果。我在日常管理过程中，非常注重日常重大事项管理。在日常工作中，当你发现了某个员工工作出现重大纰漏，要马上指出，并且提供改正的机会，如果确实影响太大了，就要单独沟通这件事情对公司和团队的影响，不能草草了事。
一些管理者，平时没有负起监管的责任，出现重大纰漏，也睁一眼闭一眼。当要辞退人的时候，就去找后账，这在对方心里很难有说服力。
我们约谈的目的，并不是要完全说服对方。只是，关于辞退人的这件事，对于当事人来说总不会是一件好事。就算最后公司给与赔偿，对方心里也会有伤害。在他私人的圈子里，为了维护自己的颜面，可能会说一些违背事实且对主管或者公司不利的事，对公司造成不好的影响。
谈话的目的，一方面是告知辞退这件事，一方面是把事件的影响，无论是对当事人，还是公司，负面影响都是要降到最低。
如果在沟通过程中，双方发生了激烈的沟通，被辞退人情绪激动，可以先暂停沟通，等对方情绪稳定后，由 HR 来负责沟通，业务方面已经完成沟通，剩下的就是 HR 沟通赔偿事项了。
（3）提供帮助
主管在与当事人谈到最后，对方在形式上已经接受被辞退的事实，即便是心理上没有接受，谈话也已经接近尾声了。剩下赔偿的具体事项，都交由 HR 负责谈。主管最后可以给与被辞退人一些帮助，有时候辞退人，不是当事人的工作能力不行，也可能是不适合这个团队和业务，如果你认可他本身的工作能力，并且还有资源，也可以帮助推荐一些工作机会。
（4）善后工作
稳定是一切发展的基础。团队出现辞退人的事件后，其他团队成员也一定会猜测，团队业务会不会有影响，业务方向是否会改变。然而，员工最关心的是，自己是不是也可能会被辞退。如果主管没有第一时间说明辞退的原因以及后续的团队规划，大家会人人惶惶，互相猜测，小道消息也会开始传播，严重影响大家的工作状态，以及团队的业务发展。
如果是裁员人数众多，公司会发布相关的邮件。如果是因为业绩不合格的个人裁员，那主管最好在裁员后，开一个团队沟通会，说明一下裁员的标准，以及为什么会裁员，说明团队业务后续的发展情况，这样大家就会放下猜忌，安心工作。
到这里，裁员的实操方法就教给大家了，只要按照以上方法，一定可以把影响降到最低。
4. 最后，我还想帮助新手管理者，解决裁员带来的心里影响。
裁员这件事，并不是主管自己可以决定的，是基于整个公司发展的考虑，才做出的决定。
主管并不需要过度的愧疚和自责，反而当裁员的指示下达的时候，要尽快做出决定，做到「快准狠」。
毕竟裁员已经是一个不可改变的事实，如果拖时间对被裁的人，也是一种伤害。他们在这里已经没有了发展，尽快进入其他公司，投入到新的工作，才是最好的决定。对团队更是伤害，一个不合适的人不仅影响团队业绩，也会影响团队其他成员，产生很多不稳定因素。
所以，既然已经无法改变，必须要做出辞退的决定，那就尽快动手吧，早点解决，早点安心投入到工作中。